Дележ «добычи»

Дележ «добычи». Еще одна проблема при анализе сделки – это выбор команды высших менеджеров и решение о том, как будут поделены доходы между ее участниками. В случае выкупа компании менеджерами первая часть решения достаточно очевидна. Обычно это 4-5 высших менеджеров компании – проблема в том, на каком уровне «провести черту». Как правило, в команду входят генеральный директор, финансовый директор и руководители отделов продаж, производства и маркетинга. В некоторых отраслях, например при выкупе технологических компаний, вы можете включить в «команду» руководителей отделов информации и по подбору персонала. Менеджерам более низкого уровня также можно передать часть акций, что обычно делается при завершении сделки или после того, как процесс выкупа полностью завершен.

Вам нужно быть уверенным, что участники вашей команды обладают полным набором необходимых навыков. Даже если эти люди уже работают в фирме, может случиться так, что вам придется найти и привлечь к работе дополнительных сотрудников в начале или в процессе реализации вашего бизнес-плана. Вам может понадобиться кто-то с опытом предпринимательской деятельности или навыками работы в области инвестиций, маркетинга или технологии. Если в вашей команде нет юриста, вам будет нужен специалист с юридическим образованием, чтобы выполнять роль главного консультанта по правовым вопросам. Эти люди могут стать или партнерами в вашей команде, или служащими компании – в зависимости от того, насколько важно их участие для успеха вашего плана.

В случае внешнего выкупа создание команды – это более сложный процесс. Вы можете подобно Биллу Гуверу и Стью Джонсону сформировать «сборную» из лучших людей, с которыми вы раньше работали, хотя не все из них с легкостью согласятся на ваше предложение. Участники вашей команды могут высказать сомнение в ценности того или иного из ее членов, поскольку каждый из них претендует на долю доходов. Это может стать источником конфликта. «У нас были очень интересные беседы, – рассказывал Гувер, – некоторые участники задавали друг другу вопросы о том, чем они могут быть полезными команде».

Что вам делать, если кто-то, кого вы пригласили, отказывается? При внутреннем выкупе такое случается редко. Люди не хотят оставаться в стороне и знают, что если не будут участвовать в сделке, то самое большое, на что они могут надеяться, отказавшись от участия, – это сохранение своей должности в новой фирме, но при этом они не получат высоких доходов, которые достанутся участникам выкупа. Хотя менеджеры могут сомневаться, стоит ли выкупать компанию, если решение будет принято, очень редко кто-то из них решит остаться в стороне.

Если команда собирается из менеджеров, не работающих в компании, то уговорить людей оставить свои нынешние должности и перейти в новую компанию окажется, как обнаружил на собственном опыте Билл Гувер, гораздо сложнее. Вам может помочь убедительный рассказ о перспективах сделки, о том, что вы заключаете ее на хороших условиях и что у вас сильные партнеры. Вам нужно дать почувствовать кандидатам на участие в команде ее потенциальные выгоды и в то же время рассказать о реальных рисках. Еще хуже – по сравнению с ситуацией, когда вы не сумели убедить нужных вам людей участвовать в сделке, – сначала получить их согласие, а затем узнать, что при первых же трудностях они решили выйти из дела. В конечном итоге, каждый принимает свое решение самостоятельно и учитывает свои интересы, и многим нелегко рискнуть и отправиться в неизведанное.

Команде предстоит выполнить много сложной работы, поэтому ключевым условием для достижения успеха является хорошая совместимость ее участников. Члены команды должны понимать друг друга. Гувер знал об этом, вот почему он не хотел заключать сделку до тех пор, пока не получит поддержку своих коллег. «Лучше, чтобы не было разногласий относительно того, что участники команды хотят делать, – говорит Гувер. – Хорошо, если никого не нужно принуждать. Некоторых людей можно заставить сказать “да” при помощи разных уловок, но лучше так не поступать. Участники команды должны быть ей абсолютно преданы». Такое же взаимопонимание необходимо и с вашим внешним партнером.

Генеральный директор компании, руководящий процессом выкупа, должен очень внимательно относиться к отношениям с партнерами и до заключения сделки, и после него. В первом случае нужно работать вместе с партнером, чтобы она состоялась. Во втором генеральный директор остается на своей должности, каковы бы ни были финансовые условия сделки. Чем четче будут определены рабочие взаимоотношения после совершения сделки, тем легче пройдет переходный период.

Власть, социальная категоризация и социальные мотивы в переговорах: последствия для менеджмента и ор...
Письмо о намерениях компании Techway ч.4
Роль Инвестора
Команда менеджеров и компенсация